perspectives fonction publiques

 

 

يتقدم سلك متصرفي الإدارة العامة وعلى رأسهم الأستاذ المشرف على الحلقة الدراسية لفترة التكوين ماقبل الترقية، الأستاذ الدكتور بقدار كمال  بالشكر الجزيل والعرفان الى كل من شارك في انجاح هذا العمل وبالخصوص السادة: والسيدات.

-        المشرفين على تسيير واسناد مهمة متابعة دورة التكوين  المتخصص وعلى رأسهم الأستاذ مسعودي  رشيد، عميد كلية الحقوق والعلوم الانسانية .

-        والاستاذ الدكتوربقدار كمال مدير الدراسات للكلية بجامعة معسكر، ومؤطري الجامعة باسلاكهم المختلفة على حسن الاستقبال والتواضع والمعاملة والسلوك اللائق .المنتشر بوسط محيط الجامعة المتصف بروح المسؤولية .

 

 

 

 

 

 

 

لقد سبق ان  قلت مرارا وتكرارا ان مواردنا البشرية تشكل رصيدنا الاول للنمو الاقتصادي ، لهذا  ينبغي حتما ان نعيد المكانة الكاملة للعمل، والسهر على اتباع وتنفيذ نظام عصرنة الادارة الجزائرية .

 ممايتطلب ذلك من الموارد البشرية والموارد المالية . انناوالحمد الله نملك هذه الطاقات لنجعل من تسيير موارد الادارة البشرية وبالخصوص موارد مصالح الادارات الاقليمية البلدية شغلنا الشاغل وسياسة دائمة تشجع ادماج الشباب، وتمكينهم من تحمل قسطهم من المسؤولية في المجتمع .

يشكل تأهيل الموارد البشرية نقطة رئيسية لتنمية البلاد ، وانما تتمثل في هذا التأهيل في تكوين المؤطرين، فالمنظومة التربوية الحالية بمكوناتها الثلاثة، اي التربية الوطنيية والتعليم العالي والتعليم والتكوين المهنيين كفيلة بتلبية معظم الحاجيات الى المووارد البشرية كما يبقى علينا ان نضمن التاهيل من حيث الكفاءة والاحترافية، وهو مايفرض قدرات التكوين والاحصئيات التي يتطلبها كل قطاع أو كل اختصاص وذلك من خلال التكفل بخريجي التعليم العالي لمنحهم فرص التكوين التكميلي قصد استعدادهم للوظائف المسندة اليهم، وذلك ضمن مخطط تسيير الموارد البشرية,  ولا بد من ترشيد قدرات التعليم والتكوين وتحسين كفاءة التسيير بمختلف القطاعات بما فيها قدرة المؤسسات في شكل شبكات تعيد ارساء وظيفة التسيير التقديرية للموارد البشرية والمسارات المهنية على القدرة والمردود والاستحقاق ، لذلك جاء اصدار القانون الاساسي للوظيفة العمومية الجديد وما سيتبعه من قوانين اساسية خاصة بغية ترقية الكفاءة وضمان الخدمة العمومية ذات نوعية تواكب التنمية البشرية التي تصبو اليها البلاد.

  خطاب رئيس المجهوية السيد عبد العزيز بوتفليقةفي ندوة الحكومة والولات يوم الاحد 25 جوان 2006

-        متبوعا بندوة ثانية يوم السبت 09 ديسمبر 2006 في اجتماع مع الحكومة والولات 

       مقـــدمـة:                      

يشهد العالم حاليا تقدم ملحوظ في جميع الاصعدة والمجالات . فإنتشار مبادئ الديمقراطية والمنادات باحترام حقوق الانسان . و اصلاح هياكل الدولة لاسيما الادارية منها (01)  ظهور المفاهيم المرتبطة بترشيد التسيير بمختلف ابعاده في اطار ما يعرف بالحكم الراشد. تزايد الاهتمام بمجالات الاعلام والاتصال عولمة النشاطات الاقتصادية كلها امثلة تبرز الحركية التي يعيشها المجتمع الدولي وهذه التحولات تكتسي أهمية كبيرة باعتبارها تجعل الدول ملزمة بإتباع وتطبيق مجموع الأسس المتفق عليها دوليا وذلك لتفادي مخاطر التهميش وعدم الإندماج في الإطار العالمي ,ولعل هذا ما يفسر سعي العديد من الدول الى إدخال إصلاحات جذرية لتتماشى مع هذه المبادئ و على غرار هذه المساعي لم تتخلف الجزائر  كدولة طموحة في برمجة و تجسيد المشاريع الإصلاحية التي تسعى خلالها الى مواكبة المعطيات الدولية الحالية.

 -حيث عرفت المرحلة الحالية كما هائلا من التعديلات التشريعية و التنظيمية و التي مست مختلف المجالات الحيوية في الدولة ,غير أن تركيزنا يعتمد على الإصلاحات الإدارية

 إذ أن  الإقتناع بالدور الفعال الذي تلعبه الإدارة’ العمود الفقري للدولة ,كوسيلة للتنفيذ السياسات والبرامج العمومية يفسر الإهتمام الواسع بإصلاح الإدارة ,خاصة وأن الإساليب التقليدية للتسيير الإداري أصبحت لا تتماشى والإرتفاع المتزايد للطلبات الإجتماعية وكذا حتميات فعاليات,الخدمات والمرافق العمومية,و في هذا الإطار أصبح من الضروري تجديد وعصرنة مناهج التسيير الإداري ,ما يتجسد واقعا من خلال الإهتمام بالجوانب التنظيمية للإدارت العمومية وذلك في إطار تعديل العديد من النصوص القانونية والهياكل الإدارية غير أنُ الإصلاح الجوهري الذي يمس الإدارة يمكن في إعادة الإعتبار للموارد البشرية والإهتمام بها بإعتبارها العنصر المحرك لكل عصرنة وتجديد  ما يهدف الى دعم الكفاءات البشرية وبالنظر إلى انها الأداة  في النظام التقليدي للوظيفة العمومية , والإقتناع بنقائصه جعلت تكيف الوظيفة العمومية مع الإساليب والمناهج الحديثة للتسيير من أهم أولويات الإصلاح الإداري وذلك بهدف الزيادة . من فعالية اداء  الادارات العمومية ووفاء لرسالتها النبيلة شرط  اساسي لنجاعتها فهي قدوة يهتدي  بها في مجال التنظيم والاداء  والسلوك.

 ولما كانت الوظيفة  العمومية مكلفة  بمراقبة انحرافات  الغير فان انحرافها يكون اخطر من انحراف  الاشخاص الطبيعيين اذ يفقدها في مجتمع  ديمقراطي ثقة المواطنين والثقة في موظفي الدولة وحرصا على محافظة الوظيفة العمومية  على صورتها المثلى في المجتمع نجد ان العديد من الدول  ذات التقاليد الادارية الراسخة  تعتمد الى مدونات الاخلاقيات المهنية تحدد فيها القواعد السلوكية والاخلاقية المهنية ما ولمحيطهاالداخلي والخارجي

-1وذلك بعد إلغاء المرسوم التنفيذي رقم :95-126 المؤرخ في 29-04-1995 المتضمن نظام المراقبة المسبقة المستبدل بنظام المراقبة اللاحقة 

كما وضعت اليات  قا نونية من شانها تمكين الادارة  العمومية من التدخل في اي وقت لتعديل نطاق وصرامة الاحكام الوقائية .

 

 

 

 

 

 

اهمية الموضوع:    إن الحديث  عن عصرنة  تسيير الموارد البشرية  لهو من المواضيع التي

النقاش  حولها في السنوات الاخيرة  اذ في اطار  مختلف الاهتمامات الاصلاحية يبقى للمورد البشري وكيفيات التعامل معه على مستوى الإدارات العمومية جزء معتبرا من الأهمية ويعود  ذلك بالإقتناع بدوره الحيوي في تسيير الشؤون الإدارية فالحديث عن الحكم الراشد في الإدارة أو عقلنة التسيير المالي أو عن فعالية السياسات العمومية يبقى بدون أهمية إذ لم نتجهه في البداية الى إصلاح الإختلالات التي تواجه المورد البشري.في هذا الإطار يتحتم إدخال مكانيزمات التسيير العصري لا سيما على مستوى الإدارات العمومية وهي من أهم الإهتمام بها من خلال الإصلاحات القائمة على مستوى أجهزة الدولة .

إشكالية الدراسة:

تمكن الغاية من دراسة تسيير الموارد البشرية في ظل قانون الوظيفة العمومية ’من خلال التطور والتحول عبر مختلف مراحله من منظور التسيير الموارد البشرية وأخلاقيات المهنة في التوصل الى الإحاطة بأحكامه العديدة و المعقدة بتفسيرها والعمل على تبسيط مدلولها وتيسير فهمها,ترسانة قانونية لوظيفة عمومية وطنية موحدة من حيث نطاق التطبيق (الدولة  الجماعات المحلية والمؤسسات ذات الطابع الإداري والإدارة الصحية ).والمتناثرة من حيث الإنجسام مستأنيسين في ذلك عند الإقتضاء. بالدراسة المقارنة فقها وقضاء وتشريعا . وبمختلف الانماط  الدستورية والتشريعية والتنظيمية  السارية المفعول على قرابة  1.5 مليون ونصف

عون دولة عامل في قطاع  الوظيقة االعمومية  الوطنية ، باختلاف تنوعهم من حيث الأصناف و الرتب  و الاسلاك و القوانين الاساسية الخاصة التي تحكمهم و شروط إلتحاقهم بوظائفهم  و تسيير مسارهم المهني ، من حقوق وواجبات مهنية قانونية و أخلاقية إلى جانب مسؤولياتهم المتعددة و المتنوعة الاشكال ، الإدارية و المدنية و الجزائية التي تشكل في مجملها المنظومة التاديبية المطبقة على الموظفين و الضمانات المقررة لهم ، كما تهدف هذه الدراسة إلى جعل أحكام الوظيفة العمومية في متناول طلبة المدارس و المعاهد و الجامعات المتخصصة في مجال تسيير الموارد البشرية و اعوان الدولة الممارسين و القضاة الباحثين المعينين ، منهم و متابعة تطبيق هذه الأحكام و تنظيماتها و السعي من خلالها إلى مساعدة المترشحين لإجتياز مختلف المسابقات و الإمتحانات المهنية لإرتباط أحكام قانون الوظيفة العمومية مباشرة بأغلب برامج إختبارات القانون العام ، فالعمل في مجال إدارة الموارد البشرية أأ، يقتضي التخصص و المنهجية ، بمعنى أن الممارسة قاصرة على الإعداد المسبق و التحصيل العلمي المؤكد من المدارس و الجامعات المتخصصة بالمجال ، فالإدارة المعاصرة أصبحت تتسم أكثر فأكثر فعالية ،و حسن التنظيم ، تعمل بروح الفريق المتكامل في مواصفاته و تخصصاته ، على كافة أعمال تسيير الحياة المهنية للموظفين العاملين تحت إشرافهم ( 01)، حيث اصبح الآمرون بالصرف وفقا لهذه الإجراءات مسؤولون بالتقيد الصارم بالأحكام الدستورية و القانونية و التنظيمية ، و لا سيما إحترام المبادىء الأساسية التي تتضمن جملة من الأهداف منها :

مبدأ المساوات في الإلتحاق بالوظائف العمومية  01 

شروط و كيفيات تنظيم و سير الإمتحانات و المسابقات المهنية 02

شروط المستوى ، الشهادات ، السن ، الوضعية اتجاه الخدمة الوطنية 03

النسب المخصصة لكل نمط من أنماط التوظيف 04

الشروط و الإجراءات المتعلقة بالعزل و إنهاء علاقة العمل  و الجدير بالذكر عن البيان المشار إليه أن مسؤولية الجهة التي تتمتع بصلاحية التعيين تظل قائمة على كل قرار غير مشروع ، يمكن أن تنجر عنه متابعة جزائية. 

و في ظل المنظور الجديد للموارد البشرية المتكونة من المصممون . المديرون .والمنقذون . فالمديرون الفاعلون يحسنون تحليل المتغيرات البئية والتنبؤ بالتهديدات القادمة و تحديد نطاق القوة و الضعف بالمنظمة فاصبحوا شركاء في التخطيط الإستراتيجي  و أما المنفذون فهم الذين بفضل  فهم سلوكاتهم  و اتجاهاتهم و التزاماتهم و مقترحاتهم ، يضطلعون بتنفيذ الإستراتيجيات و يتعاونون في تحقيق الأهداف و من هنا تندرج أهمية إدارة الموارد البشرية كإحدى الوظائف الرئيسية للمنظمة المعاصرة تتميز خطة هذه الدراسة  بكونها محينة وفقا للأحكام الجديدة للقانون الأساسي العام للوظيفة العمومية الصادر بالأمر رقم : 06-03 المؤرخ في : 15-07-2006  و القوانين الأساسية الخاصة الصادرة اتباعا و البالغ عددها 46 نص

علاوة على عدد من النصوص التطبيقية المحددة لحقوق وواجبات الموظفين و صفاتهم و طبيعة علاقاتهم مع الإدارة وكيفية تقييم  ادائهم الوظيفي ونظامهم التاد يبى  قانون يقدم على اصلاح جديد لشبكة الاجور والتصنيفات  وعلى شبكة استدلاليةمؤسسة على مستوى  معايير موضوعية راعت  مستوى التاهيل المحدد بالشهادات . الديبلومات . التكوين .تصنيف  يقوم وفقا لاحكام القانون الاساسي  الجديد للوظيفة العمومية على نظام المجموعات يتوافق  مع نشاطات  التقييم  والبحث   والدراسات  والمجموعات .ا. ونشاطات المجموعات  .ب. ونشاطات  التحكم المجموعة ج

ونشاطات  التنفيذ وتظم المجموعة .د. وهو مانصت  عليه المادة 8  من هذا القانون . متخليا بذلك على فقه الشبكة الاستدلالية  القديمة على عشرين صنفا  وعلى العديد من الاحكام المنظمة باحكام المرسوم رقم 59/85 المؤرخ في 23مارس  1985المتصمن القانو ن الاساسي لعمال الادارات والمؤسسات  العمومية . كما تمبزت هذه  الدراسة بالحرص الدءوب على جعلها مواكبة لمختلف  التغيرات والمستجدات التشريعية والتنظيمية تباعا. وبصفة منتظمة على ضوء صدور القوانين الاساسية الخاصة بالاسلاك  النوعية  المنصوص عليها في الفقرة الثانية من المادة الثالثة -3- من الامر 06/03السالفة الذكروذلك في الاصلاحات  المسايرة في بلادنا ولاسيما اصلاح عام 2000حول هياكل ومهام الدولة .

في انتظار اصلاح نظام الحماية الاجتماعية الخاص بالموظفين واعوان الدولة عموما  من جهة ويعرف من جهة اخرى نظام الوطيفة العمومية ككل القائم على  البنية المغلقة من تذهيبات  وتعديلات ذات طابع دولي

*سنتناو ل  فهذا البحث  تحت عنوان  تسيير الموارد البشرية  في منظور التطور والتحول منذ استعادة السيادة الوطنية الى غاية صدور القاتون الجديدسنة2006 لاسيما الجوانب  المتعلقة بتسيير الموارد البشرية والحياة المهنية للموظف  منذ التحاقه بالوظيفة العمومية الى غاية انتهاء علاقاته بها.

و من خلال ماسبق لنا عرضه ارتأينا أن نتناول واقع تسيير الموارد البشرية حاليا بالجزائر  على مستوى لإدارات العمومية و نحاول توضيح مدى نجاعة النصوص القانونية و التنظيمية الحديثة في تنظيم هذا الجهاز الذي يعتبر من الأهمية بما يحتله كيد الدولة الموكل إليها تنظيم شؤونها و بسلطةسيادتها على إقليمها ،و ذلك من

خلال عرض الموضوع وفق المنهج الإستقرائي و التحليلي و المقارن من الجانبين النظري و التطبيقي  وفقا للخطة التالية: 

 

 

 

 

 

 

 

خطـــة البـــحث

 

 

 

                           المقاربة المنهجية لدراسة الموارد البشرية

المبحث الأول :البعد النظري للموارد البشرية

المطلب الأول : المقاربة البنيوية لدراسة الموارد البشرية

المطلب الثاني : المقاربة الوظيفية لدراسة الموارد البشرية ذ

المبحث الثاني : ظهور مفهوم تسيير الموارد البشرية ووسائل تطبيقها

المطلب الأول : ظهور مفهوم تسيير الموارد البشرية و مبادئه

المطلب الثاني : وسائل تسيير الموارد البشرية

الفصل الثاني : المقاربة التطبيقية لتسيير الموارد البشرية

المبحث الأول : دراسة وصفية لإدارة معينة عمومية

المطلب الأول : من حيث التنظيم

المطلب الثاني : من حيث تركيبة الموارد البشرية و تسييرها

المبحث الثاني : تقييم واقع تسيير الموارد البشرية في إدارة معينة

المطلب الأول : تقييم و اقتراحات حول تسيير الموارد البشرية ( في إدارة معينة )

المطلب الثاني :آفاق الأمر رقم : 06-03 المتعلق بالوظيفة العمومية

 

الفصل الأول : المقاربة المنهجية لدراسة الموارد البشرية

المبحث الأول :البعد النظري للموارد البشرية

 من خلال تفحص مختلف الموارد التي تعتمدها الإادارة العمومية في سيرها ، يظهر لنا جليا دور الموارد البشرية كعنصر فعال و أساسي في نشاطها اليومي ، و هو ما يفسر الإهتمام المتزايد من طرف الإدارات المعاصرة بالعنصر البشري لكونه ذي تأشير بالغ على مختلف الموارد الاخرى (التنظيمية ، المالية ، المادي )

المطلب الأول : المقاربة البنيوية لدراسة الموارد البشرية

تتطلب المقاربة البنيوية لمفهوم الموارد البشرية ، تحديد جملة من المفاهيم على رأسها ، الإدرارات العمومية و الإدرارات المركزية

تعريف الإدارة:  تمثل الإدارة مفتاح التقدم في أي مجتمع بإعتبارها التنظيم البشري الجماعي الهادف ’فهي ظاهرة إجتماعية تقوم على التمازج بين مجموعات من الأفكار يكاد الصراع بينها لا ينتهي, وعليه فإنه لا يفوتنا في هذا الصدد,أن نستعرض بإجاز بعض الصور تطور الفكر الإداري ,وعلى ضوء ذلك يمكن النظر لإدارة من خلال أربع مراحل أساسية تتمثل فيما يلي :

ü   الإدارة العلمية 

ü   العلاقات الإنسانية

ü   المدرسة التجريبية

ü   إتجاه التنظيم في الإدارة

حركة الإدارة العلمية : تتمثل ملامحها فيما يلي :

ü   مصلحة المنظمة فوق مصلحة الافراد

ü   تنظيم العمل هو الهدف و من ثم التركيز عليه

ü   الرقابة الصارمة

ü   التدرج الهرمي في المستويات و الإختصاصات

ü   المنظمة عبارة عن تنظيم ميكانيكي

مدرسة العلاقات الإنسانية : فيمكن تلخيصها في أن:

ü   الإنسان ليس حيوانا إقتصاديا ،و من ثم عليها مراعاة إنسانية

ü   إن إشباع الإحتياج المادي وحده لا يكفي

ü   إن الإتصالات الجيدة من مدخل صحيح بكفاءة الآداء و تحقيق النتائج و عليه فإن الإنسان في النهاية

مرتبط بالجماعة ،و أنه يتعين كسب رضاء الإنسان  في العمل .

المدرسة التجريبية : فهي تجمع الكثير من مبادىء الإدارة العملية ، إنما في شكل أكثر تعديلا و تطويرا يتمثل فيما يلي :

ü   يتعين تحديد المسؤوليات القانونية بدقة شديدة

ü   تفويض كبير في اليومية بالإظافة إلى نظام رقابة صارم

ü   التحديد الدقيق لدور المدير

ü   كل وحدة مستقلة تحت رقابة مدير واحد

مدرسة التنظيم :و هي من المدارس الحديثة في تطور الفكر الإداري ، فتحكمها بعض المبادئ نورد منها ، المبادئ الرئيسية التالية :

ü   الإتصالات و هي الوسيلة التي من خلالها يتم تدقيق الترابط بين إجراء المنظمة

ü   التوازن بين أهداف المنظمة و الأفراد

سنقوم بإستعراض أهم المفاهيم التي يقدمها الفقه الإداري ،و ذلك في محاولة للتوصل إلى تعريف أكثر تكاملا ،و من بينها تعريف كل من :

تايلور :" الإدارة هي القيام بتحديد ما هو مطلوب عمله من العاملين بشكل صحيح ، ثم التأكد من أنهم يقومون بما هو مطلوب منهم من أعمال بأفضل الطرق ،و أقلها تكلفة "

فايول : " تعنى الإدارة بالنسبة للمدير أن يتنبا بمستقبل و يخطط بناء  عليه ، و ينظم و يصدر الأوامر و ينسق و يراقب "

شيلدون :" الإدارة وظيفة يتم بموجبها القيام برسم السياسات و التنسيق بين الأنشطة و التوزيع و المالية و تصميم الهيكل التنظيمي للمشروع ،و القيام بأعمال الرقابة النهائية على كافة أعمال التنفيذ  "

وليم هوايت : " إن الإدارة فن ينحصر في تنسيق و توجيه و رقابة عدد من الأشخاص لإنجاز عملية محددة ، أو تحقيق هدف معلوم  "

ليفجستن : "الإدارة هي الوظيفة التي عن طريقها يتم الوصول إلى الهدف بأفضل الطرق و اقلها  تكلفة و في الوقت المناسب و ذلك بإستخدام أسس و مبادئ معينة جمعت في وظائف أربع هي : التخطيط ، التنظيم ، التوجيه ، الرقابة ،و من هذا المنظور فإننا نتكلم عن الإدارة الخاصة ،و هي المتعلقة بإدارة المؤسسات الخاصة ،و التي غالبا ما تهدف إلى تحقيق الربح كالمشاريع التجارية ، الصناعة ،و الخدماتية ،و هي لا تعنى عرضا 

الإدارة العمومية هي مجموعة الهياكل التي تسير و تنفذ عبرها مهام السلطات العمومية أي تسيير الشأن العام،و بالتالي مهمتها الرئيسية هي تحقيق الصالح العام ،و بالتالي ههمتها الرئيسية ، هي تحقيق الصالح العام عبر القيام بأعمال التدرج في إطار المرافق العمومية ،و هي تلجأ في ذلك إلى إمتيازات السلطة العامة   "   

تبيان دور  الادارة عند الخواص .

يتميز دور الادارة  عن ذلك الذي  يقوم به الخواص باعتبار  ان الهدف الذي يسعى اليه كل منهما يختلف عن الا خر.

ü   هدف الادارة على عاتقها اشبا ع حاجيات المواطنين  التي لايمكن ان تتكفل بها  المبادرة الخاصة باعتبار

الكثير منها يتجاوز امكانيات  الافراد والذين لابد  الادارة وهو مايشكل مجال فلسفي هو النفع العام .

ü   وسائل نشاطات الادارة   غالبا مايصطدم نشاط الادارة وسعيها  لتحقيق . ومواجهة منه االمواطنين

الصالح العام يرضى ففي هذا الاطار نجدها تتمتع بسلطة اتخاذ قرارات دون رضا هؤلائى  وتنفيذها وان كانت تتعارض مع المصالح  الخاصة وهذا مايصطلح  عليه بامتيازات  السلطة العامة .

ü   صعوبة تحديد مفهوم الادارة  العمومية . هناك صعوبة  لتحديد  مفهوم  الادارة  العمومية . فحسب

فقهاء  الادارة  العمومبة  هي الوزارات  والجماعات المحلية ... الولاية . البلدية ... والمؤسسات العمومية1 . وقد حاول المشرع الجزائري –من نص المادة 49القانون المدني  والمادة 07من قانون الاجراءات المدنية –حصر الاشخاص الادارية في الدولة والولاية والبلدية والمؤسسات  العمومية ذات الطابع  الاداري  وكل مجموعة  يمنحها القانون الشخصية  المعنوية . كما اضاف من خلال احكام  المادة 02من المرسوم التنفيذي رقم91/434 المتضمن تنظيم الصفقات العمومية المعدل والمتمم-2-

ولاول مرة اشخاصا عمومية اخرى  سماها الهئات المستقلة الوطنية ضف الى ذلك مصطلح ..سلطة ادارية مستقلة ولكن رغم هذه  الصعوبات الاصطلاحية  يمكننا تعريف  الادارة العمومية  استنادا  الى معيارين .

-                من حيث  المعيار  العضوي هي مجموعة الاجهزة بتاثير  من السلطة السياسية تضمن تدخل

الدولة كشخص عام  مثل الولاية – البلدية والمؤسسات العمومية  ذات الطابع الاداري في الجزائر اي مجموعة المرافق  العمومية في الحياة اليومية بمختلف  اوجهتها اجتماعية اقتصادية

 

المؤرخ في 02 جمادي الأول عام 1412 المؤافق لــ: 09 نوفمبر 1991 .عدد 57 ص  " ملغى"

 

 

ومن حيث المعيار المادي الادارة من منظور النشاطات الذي تقوم به اجهزتها حيث تجعلها في علاقة مختلفة مع  المواطنين بهدف تحقيق المصلحة العامة .

  - حيث يقول الفقه اندرية هوريو * الوظيفة الادارية تظطلع خوصا بتسيير الاعمال الجارية للعامة بينما

تظطلع الوظيفة الحكومية بحل المشاكل المتعلقة بالاعمال الاستثنائة .وتلك المتعلقة بالوحدة السياسية والسهر على تحقيق المصالح الوطنية  الكبرى

-  عبد المجيد جبار  مفهوم القرار الاداري .مجلة * ادارة  عدد 5صفحة 21سنة 1995

 

 

 

 

 

المطلب  الثاني :المقاربة الوظيفية لدراسة الموارد البشرية 

-  نتطرق من خلال هذه المقاربة الى تحديد كل مفاهيم الموظف والوظيف العمومي عبرتقديم النموذجين  الرئيسين له . ثم تحد يد مفهوم الموارد البشرية .

الفقرة(1): الموظف

-        تظرالاهمية هذا المصطلح وبصفة خاصة الاثار المترتبة عنه .تبنى المشرع تعريفا واضحا له من  خلال نص

المادة14 من الامر06/ 03المتضمن القانون الاساسي العام للوظيفة العمومية -1-

-        وذلك حينما اورد فيها *** يعتبر كل موظف عون عين في وظيفة عمومية دائمة ورسم في رتبة في

السلم الاداري ***مايعني ان االموظف هو الذي كان محل قرار تعيين  .نتيجة ترسيم في الوظيفة محل التعيين على ان تكون تلك  الوظبفة ضمن المؤسسات والادارات  العمومية التي يخضع مستخدموها لاحكام قانون الوظيف  العمومي . بناء على هذا التعر يف  يتضح ان الحديث  عن الموظف

يتطلب  توفر الشروط التالية 2

ü   التعيين يكون بموجب قرار اداري صادر عن السلطة السلمية صاحبة الاختصاص .

ديمومة الوظيفة . فالعمل الموكل للموظف لابد ان يكون دائما وعلى هذا الاساس يمكن ان يستبعد من حمل صفة الموظف يمارس عمل مقابل اجر يومي

 

 

 

 

الصادر بتاريخ 19جمادي الثانية عام 1417الموافق-15جويلية 2006عدد46

ü   الترسيم وهو اجراء شكلي يتم بموجب قرار اداري يثبت من خلاله في الوظيفة التي عين فيها بعد قيامه

بالتربص .

-         الانتماء  الى قطاع الوظيف العمومي . بمعنى ان يكون التعيين تم في احدى المناصب التي تندرج ضمن

قطاعات  الوظيف العمومي كما حددتها احكام  المادة 2من الامر 06/03حينما فسرت مجال تطبيق قانون الوظيف العمومي وورد فيها **   يطبق هذا القانون الاساسي على الموظفين الذين يمارسون نشاطاتهم في المؤسسات والادارات  العمومية ويقصد بالمؤسسات والادارات المركزية في الدولة والمصالح غير الممركزة التابعة لها والجماعات الاقليمية  والمؤسسات ذات الطابع الاداري. والمؤسسات العمومية ذات الطابع العلمي والثقافي  والمهني والتكنولوجي . وكل مؤسسة عمومية يمكن ان يخضع مستخدموها لاحكام هذا القانون الاساسي العام

-        داب  القضاء العادي في فرنسا على تبني مفهوم موسع للموظف بشمل كل شخص يتمتع ويمارس نوعا

من السلطة  العمومية انطلاقا  من التعريف  الذي يقدمه قانون العقوبات  الفرنسي جاء *يعتبر موظف  كل شخص حائز لسلطة عمومية  ومكلف بمهمة مرفق عمومي ** والتي تدمج مستخدمي المتقاعدين .

-        وعلى العكس من ذلك كان تعريف القضاء الاداري  الفرنسي ** الانتماء الدائم للعون في اطار اداري

معين والتعيين في منصب دائم وحصوله على راتب من ميزانية عمومية **

-        الفقرة( 2): الوظيف  العمومي 

-        يحمل المصطلح االعمومي في نقس الوقت دلالات مخنلفة . فوق المعيار العضوي . يقصد بالوظيف

العمومي مجموع مستخدمي الادارة على اختلاف  اصنافهم واسلاكهم كما يقصد به وفق نفس المعيار

-        فعلى سبيل المثال تشير الاحصائات بعنوان 2007 بان اعوان الدولة العاملين بقطاع الوظيف العمومي

الجزائري .تشغيل حاليا فرابة مليون ونصف مليون عونا دولة * اي بنسبة./ 5 بالمئة **من عدد سكان الجزائر المقدرون بحوالي 34مليون نسمة ** وان ميزانية الدولة لعام 2007المقدر 3583.750مليار دينار  جزائري وزعت كما بلي  20.48.81مليار دينار للتجهيز . و1.53494دج للتسيير .تميزت بالتكفل بالتعويضات التي سبق تخصيصها لفائدة الموظفين ورفع معاشات التقاعد.جزء فقط من هؤلاء المستخدمين اي الذين لا يخضعون في علاقاتهم مع الإدارة لأحكام القانون الخاص ، و انما تنظم علاقاتهم مع الإدارة بأكملها وفق القانون العام  ( فئة الموظفين)

أما وفقا للمعيار الشكلي فيقصد بالوظيف العمومي النظام القانوني المطبق على مجموع مستخدمي الإدارة غير ان هذا النظام فيفتقد للوحدة بإعتبار أنه في الوقت الذي يخضع فيه جزء من المستخدمين للقانون العام ، فان الجزء الآخر يخضع للقانون الخاص احتوائه على بعض القواعد غير المألوفة ، و رغم ذلك فإن مفهوم الوظيف العمومي ، يكون أكثر دقة إذا اقتصر دلالته على طائفة الموظفين الخاضعين للقانون العام فحسب يوجد على مستوى العالم نظامان للوظيف العمومي ، هما :

ü   نظام المسار المهني

ü   نظام الوظيفة

أ/نظام المسار المهني Système de carrière :

  يقصد بالمسار المهني تطور الوضعية الإدارية  للموظف عبر الزمن إبتداءا من توظيفه إلى غاية نهاية مهامه ، بمعنى انه النظام الذي يمارس فيه الموظف مهامه في ظل شروط تتطور بصفة تدريجية خلال كامل مساره المهني ، و ينجر عن هذا الإقتراب النتائج التالية :

-        أن المستخدم في الإدارة لا يوظف لأجل القيام بوظيفة معينة لذاتها فحسب و إنما يوظف في

سلك معين ، و على هذا الأساس يمكنه ممارسة عدة وظائف

-        بناءا على ذلك فإنه يعتمد هذا التوظيف على الكفاءات التي يحوزها الشخص ،و بالتالي مدى

قدرته على آدائه  بمختلف المهام التي توكل إليه لذا يقوم التوظيف على أساس الإعتبار او المسابقة ، فيما يلجا غآلبا الطرق الأخرى في التوظيف (المباشر ) بصفة إستثنائية

-        تقوم العلاقة بين الإدارة و الموظف بناءا على قرار تتخذه السلطة الإدارية المختصة  ينتج آثاره

بالنسبة للطرفين و يترتب عن ذلك أن العلاقة التي تربط الموظف بالإدارة ليست علاقة تعاقدية ،و إنما علاقة قانونية تنظيمية ، كما نصت عليه أحكام المادة 07 من الأمر 06-03 المؤرخ في : المتضمن القانون الأساسي العام للوظيفة العمومية

حينما ورد فيها يكون الموظف اتجاه الادارة في وضعية قانونونية اساسية وتنظيمية  وعليه  تخضع  هذه العلاقة للقانون العام .

لاتكون وضعية الموظف في هذا النظام جامدة وانما تتغير لترقيته  في الرتب والدرجات خلال كامل مساره المهني . وهو مايمكنه من تحسين وضعيته المالية من جهة . ومن جهة اخرى شغل مناصب  في درجات سلمية اعلى . كما يعرف ايضا خلال مساره المهني عمليات نقل وتحويل مختلفة .

-الاصل في هذا النظام ان الموظف يكرس حياته باكملها لاجل الوظيقة العمومية التي يشغلها . وعند مغادرتها فان ذلك يتم وفق  نظام التقاعد الذي يسمح له  بالحصول على منحة تمكنه من ضمان مستوى مقبول من المعيشة .

 

 

ب- نظام الوظيقة:    

في هذه الحالة فان استقدام مستخدم جديديكون بغرض اداء وظيفة محددة. بدقة . وعلى اساس ذلك فان

وضعيته في نظري ان تتطور كما هو الحال بالنسبة لنظام المسار المهني ان نستنتج ذلك خصوصيات هذا النظام وهي كالتالي ويمكن من االعون الموظف لشغل وظيفة معينة لايمكنه تغييرها الااذا كان محل عملية توظبف  جديدة .

التوظيف يكون على اساس الكفاءات التي تنظمها.الوظبفة المعنية ولذلك يلجاالى فتح المسابقات .

ü   الطريقة النموذجبة لتقنين العلاقة بين االمستخدم والادارة في هذه الحالة هو العقد الذي يحكم االعلاقة

بين الطرفين .

ü   لايبقى المستخدم في الادارة العمومية المعنية الاللمدة التي يتطلبها القيام بالمهمة التي وظف لاجلها .

ü   وظعية الموظف في هذه الحالة لايمكن ان تعرف اي تطورات الا ماتعلق منها بالجانب  المالي اذا نص

العقد على ذلك  .

التسيير المسار المهني للموظف وفق النظرة العصرية لتسيير الموارد البشرية:

تهدف هذه الطريق إلى عن ملائمة كمية و نوعية بين مؤهلات الأفراد ومتطلبات الإدارة من اجل الرفع من مساهمتهم في أداء وظائفهم وهي تسمح بتجديد مسارات مهنية جديدة تمكن من مواجهة النقائص الكمية و الكيفية الممكنة في المستقبل وذلك بالاستناد إلى وسائل تقديرية متعلقة بالتسيير الجماعي من اجل تحديد المناصب الحساسة ، وكذا بالتسيير الفردي أو الأخذ بعين الاعتبار مسار كل موظف علي حدى بهدف اكتشاف تأهيلات الموظفين لأكثر كفاءة.

ويمكن التوليف بين هذين الاقترابين من اجل تركيز الاهتمام على دراسة توقيعية لتطور المناصب الحساسة أو الإستراتيجية .

التي من شأنها أن توجه مشاكل الندرة في المستقبل وحل مشكلة الاستخلاف مع تحديد السياسة الواجب إتباعها من ترقية داخلية، توظيف داخليى، توظيف داخلي وخارجي، سياسة التكوين، و التقييم، إعادة النظر في النظام الأجور

التسيير الجماعي للمسارات المهنية :

د- حقوق و واجبات الموظف خلال القيام بالإجراءات التأديبية:

يحق للموظف الذي تعرض لإجراء تأديبي أن يبلغ بالأخطاء المنسوبة إليه و أن يطلع على كامل ملفه التأديبي في أجل 15 يوما إبتداءا من تحرير الدعوى.

الضمانات المقدمة للموظف تتمثل فيما يلي:

ü   يبلغ بتاريخ مثوله 15 يوما على الأقل بالبريد الموصى عليه مع وصل استلام.

ü   يمكن للموظف في حالة تقديمه لمبرر مقبول للجنة المتساوية الأعضاء تمثيله من طرف مدافعه.

ü   يمكن للموظف تقديم ملاحظات كتابية أو شفهية أو يستحضر شهود.

ü   في حالة عدم حضور الموظف الذي أستدعي بطريقة قانونية أو حالة رفض التبرير المقدم من قبله تستمر

المتابعة التأديبية.

 

الحالة العادية لأداء الوظيفة :

إن القيام بالخدمة هي الوضعية التي يمارس فيها الموظف فعليا المهام المطابقة لرتبته أو مهام منصب شغله وهذا المؤسسة أو الإدارة العمومية التي ينتمي إليها.

كما يعد في وضعية الخدمة أيضا الموظف الموجود في عطلة سنوية أو مرضية أو حادث مهني الموظف المستفيد من رخصة غياب ، الذي تم استدعائه لمتابعة فترة تحسين المستوي أو الصيانة في إطار الاحتياط و الذي استدعي في إطار الاحتياط .

كما يمكن وضع الموظفين التابعين لبعض الرتب في حالة القيام بالخدمة لدي المؤسسة أو الإدارة العمومية أو تحت تصرف جمعيات وطنية لها بطابع الصالح العام أو المصلحة العمومية لمدة سنتين قابلة للتجديد مرة واحدة وفي هذه الحالة يمارس هؤلاء مهامهم تحت تصرف سلطة الجمعية وتسخر دفع رواتبهم من طرف إدارتهم الأصلية .

الحالات الغير عادية لأداء الوظيفية

وضعية الانتداب عي الحالة التي يوضع فيها الموظف خارج سلكه الأصلي مع مواصلة استفادته من حقوقه في الأقدمية و الترقية في الدرجات و التفاعل من طرف الإدارة التي ينتمي إليها وتكوين الانتداب بقرار إداري من السلطة المؤهلة وعند انتهاء مدة الانتداب يعاد اندماج الموظف في سلكه الأصلي بقوة القانون.

يعلن فيه عن تنصيب الموظف بصفة رسمية في مهامه الموكلة اليه اختصاص منصب عمله حيث تفتح الادارة المستخدمة خاص بالمعنى يعتبر بمثابة دليل على حركته على حركية مساره المهني و تشمل جميع الوثائق التي تهم وضعية الادارة.

ج- التثبيت : يمضي الموظف فترة تجربته على اثر تعيينه ثم تنصيبها ما 06او 09 اشهر تختلف حسب الرتبة المتحصل عليها الموظف و عند انتهاء المدة التجريبية يتعين على الادارة المستخدمة عرض المعني على لجنة المستخدمين وهذا بعد تسجيله في قائمة التاهيل للوظيفة وتضبط هذه القائمة لجنة بناء على تقرير الرئيس السلمي او بناء على نتيجة الامتحانات او الاختبارات المهنية وعلى اساس هاذين العنصرين ويتم تثبيت المعني اذا اعربت اللجنة على موافقتها حسب الحالة  ، وتفتقد السلطة او الهيئة التي لها صلاحية التعيين حسب ما نصت عليه القوانين 85 / 59 المذكورة اعلاه الى تاشيرة اجهزة الرقابة القانونية التي يجب عليها ان تثبت خلال 15 الايام الموالية بتاريخ قيام المصاح المسيرة بايداع الملف لدى الاجهزة المذكورة .

الوضعيات القانونية للموظف خلال مساره المهني :

يكون الموظف خلال مساره المهني احدى الوضعيات التالية :

ü   القيام بالخدمة و هي الحالة العادية لاداء الوظيفة

ü   الانتداب خارج اطار الحالة على الاستيداع و الخدمة الوطنية التي يمكن اعتبارها حالات غير عادية نظرا

لعدم تواجد الموظف في مقر عمله او في ادارته الاصلية . 

 

 

العمل علي تحفيز الموظفين :

بتحسين نظام الترقية و الأجور و إن هذا الاقتراب يسمح بتكوين تقديرات حول مسار كل موظف و تقييم القدرات من اجل الكشف العقلي عن الموظفين ذوي القدرات و الكفاءات العالية و بهذا يمكن الانتقال إلى اقتراب من، تسيير الحياة المهنية و هو تسيير الكفاءات العالية.

تسيير القدارات العالية :

تهدف أساسا إلى تحديد التأطير العالي و في هذا الإطار تعطي الأولوية للإطارات الأكثر تأهيلا و كفاءة أي تطوير أفضل الإطارات فالتركيز يكون أساسا على تسيير الحياة المهنية لهذه الفئة التي تمثل  المورد الأول للإدارة

وفي هذا المجال يمكن أن نميز من فئة الكفاءات العالية نوعين من الإطارات:

ü   الإطارات التي تشغل مستوى عالي من المسؤولية في الإدارة و هي " الإطارات السامية "

ü   الإطارات المؤهلة للإلحاق بمستوى  عالي من وفي هذه الحالة تمنح صفة " القرارات العالية "

أما حسب بمعيار السن آو مستوى المنصب المشغول ، القدرات العالية هي مثلا الإطارات التي تشغل مستوى ادنى من المسؤولية قبل سن 35 سنة و التي يمكن أن تتوقع لها مسار مهني خاص يسمح لها بالالتحاق بمناصب مهمة في وقت لاحق أو حسب إجراءات التنقيط بهدف توزيع الإطارات التي احتلت مرتين متتاليتين " الرتبة 1 " خلال الحوار السنوي التقييمي.

فنعرف بذلك الإطار ذو الكفاءة العالية الذي توجه الإدارة اهتماما خاصا توفره على الشروط الضرورية الواجب اكتسابها لشغل مناصب المسؤولية .

هذا الاهتمام الخاص بالكفاءات العالية هو أساس التطور توجه خاص لتسيير الإطارات

ثلاثة مراحل:

ü   تحديد الإطارات ذوي التأهيلات و الكفاءات القادرة على  شغل مناصب المسؤولية .

ü   اختيار الإطارات حسب التأهيلات الأكثر أهمية و كذا حسب نتائج التقييم السنوي مع ضرورة تحسين

نظام التقييم .

ü   تحضير هذه الإطارات المختارة من اجل تحديد مهام خاصة و اكتساب معارف إضافية لشغل المناصب .

الفقرة 3- التسيير التقديري للموارد البشرية :

لا يجب أن يقتصر تسيير المستخدمين في الإدارة العمومية على التسيير اليومي الآلي لا يأخذ بعين الاعتبار  التطورات و المستجدات و الحاجيات المستقبلية في الإدارة يجب أن يمتد هذا التسيير إلى ابعد من ذلك ويمكن للإدارة رسم سياستها في تسيير الموارد البشرية على المديين القصير و المتوسط .

و استجابة لهذا المطلب تلتزم التشريعات المتعلقة بالتوظيف العمومي كل الإدارات العمومية بإعداد مخططات سنوية لتسيير مواردها البشرية، فهل يمكن اعتبارها أداة فعالة في تسيير الموارد البشرية.

 

 

 

Ø التسيير التقديري للموارد البشرية وفق المنطق القانوني

( المخططات السنوية لتسيير الموارد البشرية)

-        مخطط تسيير : الموارد البشرية هي وثيقة تعدها الإدارة  بصفة إلزامية كل سنة تضبط من خلال

العمليات تجب القيام بها فيما يتعلق تسيير المستخدمين ،لا سيما  ، التوقيف ، الترقية ، التكوين و الإحالة على التقاعد ويشترط في ضبط مخطط تسيير الموارد البشرية  كل من  الإدارة المعنية و السلطة المكلفة بالوظيفة العمومية ( المديرية  العامة للوظيفة العمومية ) التي أوكل لها مشروع صلاحية مراقبة هذه المخططات و المصادقة عليها قبل دخوله حيز التنفيذ كما خصت عليه المادة (6) المكررة من المرسوم التنفيذي 95- 125

 

 

 

 

 

 

 

 

 

المؤرخ في 29 ذو القعدة 1415 الموافق ل 29 افريل 1995 المتعلقة بتحرير بعض القرارات ذات طابع التنظيمي أو القراري

- التي تهم وضعية الموظفين ونشرها لكن ويدل إن يستعمل المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية لتخطيط الأهداف أصبح عقبة إجراء بيروقراطية روتينيا يحول حتي دون تسيير فعلي للموارد البشرية ، فقد أدى اعتماد من الناحية الواقعية إلى التركيز شديد لعملية التسيير وفرض الجهود عليها حتى انه تحول إلى مجرد أداة بيد المراقب المالي يتأكد من خلالها من قانونية الأعمال المتعلقة بالتسيير ، إضافة إلى ذلك فان امتداده على سنة مالية واحدة يجرده من مفهوم التسيير التقديري في حد ذاته الذي يفترض أن يمتد على مدى 3 إلى 5 سنوات ومن هنا كانت الضرورة لتبقى منظور جديد للتسيير التقديري للموارد البشرية .

Ø   التسيير التقديري للموارد البشرية وفق النظرة العمومية لتسيير الموارد البشرية

 فعالية لا بد أن يكون هذا التسيير حركيا، وان يعقد إلى المدى المتوسط و الطويل ، من هنا تظهر أهمية رفع تسيير تقديري للموارد البشرية في المنظمة (  GARH )

أولا: تعريفه وغاياته:

 يضم التسيير التقديري للموارد البشرية مجموعة من الطرق

و الأدوات التي تطمح بكشف التطورات و التغيرات المرغوب فيها ،المترقبة التي بإمكانها تغيير حاجات لإدارة .

يرمي هذا التغيير إلى توقع الفارق بين هذه الحاجات و الموارد البشرية المتوفرة أو المستقبلية مع الأخذ بعين الاعتبار قدرات وتطلعات الأفراد ، ومنه فالتسيير التقديري للموارد البشرية يهدف إلى إدخال حركية في تسيير الموارد البشرية مع إعطاء نظرة مستقبلية عل المدى المتوسط بالإضافة إلى ذلك يسعى هذا التسيير إلى التوقيف بين:   

 حاجيات ووسائل وأهداف الإدارة التي تتعلق خاصة بنوعية المرفق في التكاليف

ü   التطلعات المهنية للموظفين .

ü   انشغالات السلطات العمومية.

ومن جهة أخرى يعمل التسييرالتقديري للموارد البشرية على إعداد الإدارات و المصالح العلمانية

وفي الوقت المناسب الوسائل البشرية الضرورية ذات الكفاءة و القدرة على التأقلم مع تطورات المرفق العمومي

ثانيا : أبعاده

لتحقيق أهدافه لا بد أن يؤثر التسيير التقريري للموارد البشرية وفي ان واحد على عدد وكفاءات الموظفين أفضل عن نظرة فردية و جماعية عن المستخدمين :

·       البعد الكمي:

هو إطار ضروري لتنفيذ سياسة الموارد البشرية ذلك إن التزام الإدارة بإعطاء لكل موظف إمكانياته مسار مهني من خلال الترقية الداخلية (المناصب الدرجات) تتطلب معرفة الموارد البشرية المتوفرة ، فالتسيير التقديري الكمي هو اقتراب ديمغرافي للموارد البشرية لعقلية قدرات التوظيف ، مع الأخذ بعين الاعتبار تدفقات الترقية و الخروج و تطور الحاجات بالنسبة للكفاءات اللازمة .

 

·       البعد الكيفي :

يسمح بتحديد طبيعة النشاطات و الكفاءات الموجودة منها و الضرورية لمواجهة الحاجات الجديدة و مواكبة التكنولوجيات الحديثة .

·       البعد الجماعي :

 هو اقتراب غير معرف يسمح بتسيير مستقبلي للمسارات المهنية لكل عائلة مهنية عن طريق تنبؤات حول التوظيف، وتيرة الترقية في الدرجات، سياسات التكوين و الترقية و بالتالي يسهل توقعات الميزانية الخاصة للإدارة.

·       البعد الشخصي :

قائم على المعرفة القائمة لأشخاص على مستوى المهني من خلال تقييم نتائجهم وإمكاناتهم.

ثالثا :القيود و العواطف التي تواجه التسيير التقديري للموارد البشرية .

·       مرتبطة بمهام الإدارة: تؤثر مبادئ المرفق العمومي ( الاستثمارية) و

التطور المسمى لمهام الإدارة و على أهمية التعداد الإجمالي للإدارة وعلى تنوع المهن و المسؤوليات ، و تجدر الإشارة إلى أن هذا العقيد يمكن تجاوزه من خلال اعتماد هام التركيز في التسيير التقديري للموارد البشرية .

·       مرتبطة بالنظام القانوني : يخضع أعوان الإدارة إلى النظام العام للوظيفة

العمومية الذي يضمن ديمومة علاقاتهم بالإدارة ما يحول دون تقليص تعداد الموظفين كما يحدد هذا النظام المسار المهني للموظف و شروط التوظيف ، الترقية ، وفي هذا الإطار لا يمكن استعمال أية تقنية تسيير إلا إذا كانت مطابقة للنظام العام للوظيفية العمومية .

·       مرتبطة بقواعد الميزانية : تخضع الإدارة إلى قواعد المحاسبة العمومية

التي تهدف التوقيعات الميزانية سنة واحدة، وهو ما يفسر غياب التخطيط متوسط المدى في الإدارة العمومية.

إلا أن هذه العوائق يمكن تجا وزها عن طريق استعمال عقلاني ومبدء لنظام الوظيفة العمومية وقواعد التسيير العمومي ، فالقانون مثلا يفرض على الإدارات وضع مخطط تقديري للمواد البشرية كل سنة إلا انه لا يوجد ما يمنع أن تحضر هذه المخططات على أكثر من سنة 

ربعا : خطواته

·       تحليل الموجود : يكون من خلال احصاء التعداد والكفاءات المتوفرة و تحليلها بالنظر إلى

المتاعب الحالية هذه العملية تتطلب وضع نظام معلومات ومعالجتها للوصول إلى

ü   جرد التعداد : يتم بحساب الموارد البشرية الموجودة مع تحديد كل المعلومات المهمة التي تخصهم  سن، جنس ، أقدميه ، هذا ما يسمح بمعرفة المستخدمين المتوفرين ونسبة الشغور ( التعداد الحقيقي ) والتعداد الفعلي

ü   جرد الكفاءات : يتعلق من جهة لتقييم الكفاءات الفعلية البارزة حاليا لدى المستخدمين ومن جهة

أخرى تحديد مواصفات المنصب و الكفاءات اللازمة الموجودة للشغل ، انطلاقا من هذه النتائج يمكننا تحليل الفارق بين الكفاءات الموجودة و الكفاءات اللازمة بفرص استخراج النقائص الحالية .

·       تحليل التطورات :على الإدارة أن تأخذ بعين الاعتبار تطور مواردها وحاجا تها لذلك تلجأ إلى :

ü   تحليل التطور الطبيعي للموارد البشرية

ü   تقوم عبر استطلاعا ت مستقبلية كافية معرفة المقدار المحتمل في المدى المتوسط ( 03 إلى 05سنوات )

ü   تحليل تطور حاجيات الإدارة تعرف هذه الإدارة تطور سريعا لمهامها بفعل تطور الاختيارات السياسية

مهام الدولة ، التطورات التقنية و الطلبات الاجتماعية الجديدة

ü   تحليل اثر عوامل التغيير هذه على تسيير الإدارة يساعدها على تحليل حاجاتها المستقبلية الكمية منها و

النوعية من المستخدمين قد تتعلق إما بزيادة في نشاط الإدارة الذي ينجز عنه تزايد الحاجة إلى مستخدمين أو إما بنقله الذي يتطلب ضعف تعداد الموظفين في المصلحة بإعادة توجيههم إلى معالم أخرى.

من الجانب النوعي :

على الإدارة أن تستخلص من هذه العوامل التطور المحتمل للمهام الحالية للتوصل إلى تحليل مستقبلي للمناصب ( الكفاءات المرجوة ) وهذا حسب تطور المهن و زوال مناصب حساسة و تجدر الإشارة إلى  أن هذه الأخيرة تحتاج إلى تحفيز مسبق للمواطنين المعنيين بها المهن الجديدة .

 

 

·       تحليل الظروف واتخاذه : يتم بمقارنة ما يوجد و ما هو منتظر نستخرج الاختلالات الممكنة ويسمح

بالتالي بتفادي بنسبة تعداد لا تماشى و أهداف الإدارة وتفادي انعدام الكفاءة هذه الطريقة

تسمح بالكشف عن المخاطر الممكنة الشئ الذي يعزز اتخاذ التعديلات اللازمة في الوقت المناسب .

إن التسيير التقديري للموارد البشرية ليست مجرد طريقة للتسيير تقتصر على مجموعة من التقنيات على خطوات وثقافة تنظيمية قائمة على سلسلة من الخيارات أو الاستراتيجيات التي تجسد في أهداف وتقييم الإدارة .

الفقرة( 4): التقييم

فالتقييم عملية أساسية ومهمة في التسيير الإدارة الجزائرية يعتمد على إجراء واحد هو التنقيط وذلك ما جاء في التعاريف القانونية المنظمة ، المتعلقة بالقانون الأساسي للموظف العمومي و المرسوم 59/85 المتضمن القانون الأساسي النموذجي للعمال المؤسسات و الإدارات العمومية وهو يعتمد على الأسس و المعايير التي تعرفها كما يلي :

أولا: السلطة التي لها صلاحيات التنقيط :

طبقا لما جاء من معنى المادة 33 – الأمر 66 / 133

إن التنقيط من حق السلطة التي لها حق التعين و التي تخص كل عام للموظف بناءا على اقتراح المصلحة نقطة مرقمة بالاضافة يرفق بها التقرير العام

أما في حال الانتداب فتشير المادة 45 من الأمر 66/133 إن الموظف يصبح خاضعا  لمجموعة القواعد التي تسري على الوظيفة التي يمارسها بموجب إلحاقه وينقط من إدارته الأصلية.

وفيما يخص هذه السلطة فإن المرسوم 90 / 99 المتعلق بسلطة التعيين و التسيير الإداري يشير إلى سلطة التعيين تقدر إلى كل من الوزير - الوالي – رئيس الدائرة – رئيس المجلس الشعبي البلدي ومدير المؤسسة العمومية.

ثانيا: المعايير المعتمدة في عملية التنقيط :

 أسس النقط المفتوحة تعبر عن مردود الموظف خلال عمله و قدراته الحالية و مدى استحقاته لوظيفته وكذا ترقيته وحول المعايير المعتمدة في تنقيط الموظفين في الإدارات الجزائرية تنص المادة 02 من المرسوم 66 / 133 على انه توضع لكل موظف بطاقة سنوية للتنقيط تتضمن تقديره ومؤهلاته ومعارفه المهنية و أسلوبه في العمل وفي هذا الإطار تنص المادة 84 من المرسوم 59/85 على منح النقطة للموظف يجب أن يراعي في الأسس استعدادات الموظف ، معلومات نتائجه المهنية كيفية أداء الخدمة سلوكه في المعالجة

التقييم وفق النطق العصري لتسير الموارد البشرية:

باعتبار أن أسلوب التنقيط المقتصر عليه في التوجيه الكلاسيكي لتقييم القدرات المهنية للموظف لا يأخذ بعين الاعتبار كل المعايير و عليه لا يعطي نظرة حقيقية عن الأداء الموظف يعتبر التقييم أهم الأساليب العصرية المستعملة في هذا الإطار وهو عملية قاعدية أساسية بهدف إلى تثمين العامل من إدارة إلى إدارة أخرى

·       تقييم الأداء :

 إن تقييم الأداء يعتبر عملا يدرج ضمن مسؤولية التسيير وهو يرتكز على تحديد الكفاءات

ü   تقييم أداء الجماعة لا يعطي أهمية الاختلالات الفردية ويمكن إن بنسب في لا مسؤولية الناتجة عنها

ü   من جهة أخري دراسة الأداء و النتائج بناء على بعض شخص (فردي ) يؤدي إلي إقامة سلوك المنافسة

بين أعضاء الفريق بدلا من سلوك الشراكات و التعاون .

المتتالية في تكوين الشخص المدرج كما تساعدنا أيضا علي التحكم في إستراتيجية تنظيم الدورات التكوينية للموظفين

·       تقييم الكفاءات:

إن هذا النوع من التقييم تمليه ضرورة التقييم الفردي وكذا مدى التحكم في الأداء ويقدم نجاح هذا النوع من التقييم على تجاوز عقبة اعتبار مستوى التأهيل كمستوى ثابت نسبيا حيث يجب تفادي وضع نفس معايير التقييم في كل السنوات فكفاءة الموظف و تحكمه طبقته بتغيير من لحظة إلى أخرى لذلك فإن التقييم كفاءات السنة الموالية  مثلا يقوم على أهداف تشير إلى

ü   الحصول على كفاءات جديدة ترتبط بالمعرفة وحسن التدبير الذين لا يتحكم فيهما المواطن

ü   تقوية التحكم في بعض الكفاءات وهذه الأهداف التي يتم تحديدها هي:

ü   الكفاءات التي يجب تحصيلها

ü   مقاييس التقييم

ü   المتوسط المتوقع لتنمية الكفاءات إذن استقطاب الكفاءات و تقييمها يساعدنا بطريقة غير مباشرة على تقييم الطرق المختلفة لاقتناء المعارف المرتبطة بالوظيفةالمذكورة على الخصوص : تربصات التكوين التقليدي ، التكوينات

·       تقييم القدرات ( الاستعدادات ) :

يختلف تقييم قدرات في أبعاده تماما من تقييم الأداء و الكفاءات ، لأنه لا يرتبط بتقييم الموظف أثناء عمله الحالي ولكن بمعرفة إمكانية توظيف الشخص في الوظيفة ذات طبيعة مختلفة أو الفرصة لتقلد مناصب اعلى ، هذا ما يجعلنا لا نعتمد فقط على تعريفاته ونتائجه الحالية لعمله بل نتبع إمكانيته في اقتناء الكفاءات وتطوير طرق الأدائية وكذا إمكانية في اكتساب التعريفات الضرورية للنجاح في الوظائف المعطاة .

وتسيير هذا النوع من التقييم بخصائص معينة نذكرها فيما يلي :

ü   تربط بخصوصيات الموظف و تمثله في طاقات الكاملة غير الظاهرة التي يمكن أن تثمن.

ü   إضفاء دينامكية لعملية التقييم ، فيتحاوروالكفاءات الى إطار أكثر حيوية ترتبط بخصائص الموظف

الشخصية وتقييمه نحو المستقبل .

ü   هو مفهوم نسبي ، حيث يرتبط بمجال التقييم و الفترة الزمنية المخصصة له

 

ثالثا : الهدف من التقييم :

ü   قياس كفاءة الأداء الوظيفي لفرد ما أو البحث عن نقاط القوة و الضعف ثم الحكم على قدرته

واستعداه للتقدم

ü   يأتي التقييم كعملية استجابة لدواعي اقتصادية ضرورية ناتجة عن خضوع الإدارة لاكراهات وقيود مالية

كبيرة ومضيقة ، إذن قيد الميزانية يفرض على الإدارة التقليص من نفقاتها وذلك يقدر من أهم الأشخاص الأكفاء و الأقل كفاءة الذين يحتاجون إلى تكوين مكمل و مؤهل رفعا لمردودية و جود العمل الإداري .

ü   التقييم عملية نفسية تنصب على دراسة الخصائص النفسية للمواطن وتبيان مدى قدراته على الاندماج

داخل الإدارة و المشاركة في دفع عملية لمردودية العمل الإداري و الرفع من فعاليته ، معرفة هذه الخصائص النفسية تساهم في وضع الموظف في المنصب الملائم الذي يتوافق مع صفاته النفسية

ü   تندرج عملية التقييم في إطار التسيير الاستراتيجي الهادف إلى إرساء سياسات ناجحة على المدى

المتوسط و الطويل وكذا إعداد برامج تطوير جماعة وفردية بناء على معطيات ثم الحصول عليها من خلال عملية التقييم للموارد البشرية العاملة .

إن دراسة طاقات الموظفين وقيمة أدائهم المهنية تسمح بتقديم المعطيات الأساسية الإعداد وإيجاد السبل الكفيلة لتحسين وتثمين الطاقات البشرية وتكملة النقائص عن طريق اتخاذ الإجراءات اللازمة وإصلاح الاختلالات .

ربعا: المسلطة التي لها صلاحية التقييم :

في اغلب الحالات المسؤول الإداري الأعلى درجة هو المسؤول عن مهمة التقييم من أهم ادنى منه درجة ولعلى هذا يرجع أكثر لضرورة إضفاء المشروعية و المصداقية على إعطاء أحكام تطبيقية عن الموظف الذي يعمل تحت إشراف بحكم الاتصال به وهذا ما يسمح باستيفاء المعلومات من مصدرها الأصلي .

نستنتج إذن إن التقييم كوسيلة عصرية لتسير الموارد البشرية يعتمد على معايير مختلفة تمكن من الإحاطة بفعالية الموظف وهذا يسمح بتحديد احتياجات التكوين وبناء سياسة تستجيب لذلك .

الفقرة (5) : التكوين يشكل التكوين بالنسبة لكل إدارة

ü   التكوين وفق المنطق القانوني :

في المجال التكوين : ويدخل ضمن حقوق المواطن اتجاه الإدارة المطالبة بتنظيم دورات التكوين وتحسين المستوى بصفة دائمة ، قصد ضمان تحسين التأهيل وترقيته مهنيا و تأهيله لمهام جديدة ( المادة 104 ق و ع / 3)

كما تتطلع السلطة المكلفة بتسيير المستخدمين المعنيين بأمانة اللجنة المكلفة بجمع الملفات الفردية.

ü   كما نظمها المشرع الجزائري بالمرسوم رقم 84/10 المؤرخ في 14 جانفي 1984 المحدد

لاختصاص اللجان المتساوية الأعضاء ( المستخدمين ) وتشكيلها و تنظيمها ، فنصت المادة الأولى منه على ضرورة تكوين هذه اللجان ، في الإدارات المركزية و الولايات و الجماعات المحلية و المؤسسات العمومية الخاضعة لأحكام القانون الأساسي العام للوظيفة العمومية ، وهي اللجان التي يمكن أن تكون حسب كل سلك أو مجموعة من الأسلاك تراعي فيها جملة من الضوابط كقطاع النشاط ، طبيعة الوظائف ، عدد الموظفين ، المستوى السلمي للسلك ( أي التصنيف ) مقتضيات المصلحة و تنظيمها الخاص ، ستبين ذلك في حينه .

ü   غير أن المشرع اكتفي بالنص عليها في قانون الوظيفة العمومية لعام 2006 وأحال تنظيم الالتحاق

بالتكوين وتحسين المستوي ومدته وواجبات الموظف وحقوقه المترتبة على دلك عن طريق التنظيم.

ü   انظر المرسوم رقم 92/96 المؤرخ في 03 مارس 1996 المتعلق بتكوين الموظفين وتحسين مستواهم

وتحديد معلوماتهم سالف الذكر.

في مجال الترقية في الدرجات و الرتب :

يرتبط مفهوم الترقية عموما ، بتقييم أداء كل موظف أثناء مساره المهني ، وهو تقديم مستمر ودوري يهدف إلى تقدير مؤهلاته المهنية ، وفقا لمناهج ملائمة غالبا ما تؤدي إلى الترقية في الدرجات أو في الترتيب أو إلى منح امتيازات مرتبطة بالمرودية وتحسين الأداء كما يشمل أيضا منح الأوسمة التشريعية و المكافآت وهو المفهوم الذي استقر عليه المشرع الجزائري في المادتين 97 و 98 من القانون الوظيفية العمومية.

ولعلى مراد ذلك إلى كون الترقية عموما في ظل نظام الوظيفة المغلقة للوظيفة العمومية ، هي من الضمانات الأساسية للموظفين ، أين يكون للجان الإدارية الأعضاء دور معتبرا في ذلك ولاسيما في مجال تحديد مناهج التقييم التي تتلاءم وطبيعة نشاطات المصالح المعنية وتفاديا لتعسف السلطة السلمية في التقييم و التقدير ، وضع المشرع عدد من المعايير الموضوعية التي يرتكز عليها عمله بتقييم الموظف و هي كالتالي :

ü   احترام الواجبات العامة ، و الواجبات المنصوص عليها في القوانين الأساسية ، الفعالية لمردودية ، كيفية

الخدمة.

الفصل الثاني:

-        المقارنة التطبيقية لتسيير الموارد البشرية

-        المبحث الأول : دراسة وصفية (الولاية)

إن الحديث عن تسيير الموارد البشرية على مستوى الولاية يؤدي بنا إلى اعتماد منهج وصفي نتعرض من خلال كيفية تنظيم وتسيير العنصر البشري لدى الولاية.

المطلب الأول : من حيث التنظيم

سنحاول من خلال هذا المطلب التعرف إلى تنظيم الولاية على حدى من حيث النص التنظيمي المنشئ و المنظم للهيكل التنظيمي يسمح لنا بمعرفة الهيكل التنظيمي لها ومكانة وظيفة تسيير الموارد البشرية فيه وبالتالي درجة العناية لها ومدى أهميتها. ونأخذ مثال عن الإدارة المحلية للولاية المنشأة بالمرسوم رقم 95-265 المؤرخ في 06/09/1995 المحدد لصلاحيات مصالح التقنيين و الشؤون العامة المصالح و الادارة المحلية

أولا: الولاية :

 أنشأت الولاية مع تشكيل الحكومة الجزائرية المؤقتة 1958 لتتجسد في سنة 1962 كمقاطعة مع الحكومة الجزائرية المستقلة ، وينظمها حاليا القانون رقم 09-90 المؤرخ في 12/ رمضان عام 1410 الموافق 07/04/1990 المعدل و المتمم  و المرسوم رقم 94-215 المؤرخ في 14 صفر عام 1415 الموافق 23 يوليو سنة 1994 ، يحدد اجهزة الادارة العامة في الولاية وهياكلها.  المتضمن تنظيم أو تقييم الإقليمي للبلد وكذا المرسوم الذي يحدد صلاحيات الولاة.

وحسب المادة منه التي تنص على تكليف الولاية تحت السلطة العليا لرئيس الجمهورية وطبقا الأحكام الدستور بتنفيذ السياسة الوطنية الإقليمية المحلية ويساهم عملها المحلي بمختلف البرامج المقررة .

يبنى الهيكل التنظيمي من اجل تغطية مختلف عن باقي الإدارات المركزية وغير المركزة من حيث الهياكل .

  المبحث الاول    دراسة وضعية الولايات

ان االحديث عن  تسيير الموارد البشرية  على مستوى الولايات المعنية  يؤدي  بنا الى اعتماد منهجي وصفي . نتعرض من خلاله الى تنظيم وتسيير   العنصر البشري لدى كل ولاية . المطلب الاول من حيث التنظيم .

ü   سنحاول من خلال هذا المطلب التطرق الى تنظيم عينة من الولايات منها مايسمح لنا بمعرفة الهيكل

التنظيمي لها ومكانة وظيفة تسيير الموارد البشرية فيه وبالتالي  درجة العناية بها ومدى اهميتها .

ü   ظهرت ولاية تيارت بنص القانون

ü   وينظما القانون المتضمن تنظيم هيكل الولاية السالف الذكر.

الذي يحدد صلاحيات الوالي وهو ممثل الحكومة على مستوى الولاية . يبين الهيكل التظيمي من اجل تغطية مختلف المهام المنوطة لهذا فهي لاتختلف عن باقي الولايات من حيث الهياكل التقليدية .

الهيكل التنظيمي للولاية تيارت

المطلب الثاني:من حيث تركيبة الموارد البشرية و تسييرها هنا

نتعرض في هذا المطلب إلى نسبة الموارد البشرية المتواجدة في كل ولاية من حيث المعايير التالية:

ü   الجنس ، الأصناف ، الفئات العمرية وكيفية تسييرها في كل ولاية منذ الالتحاق بالوظائف.

 

أولا: الولاية

Ø   تركيبة الموارد البشرية

ü   من حيث عدد مجموع الموظفين المتواجدين وعددهم 867 منها المناصب المشغولة 768 ، المناصب

الشاغرة 99 ، المناصب العليا 18 موزعة على مستوى الدوائر ، المناصب العليا 56 منصب وستجدون مخطط الموارد البشرية للسنة الفارطة يوضح ويفصل حالة تسيير الموارد البشرية بالولاية. 

تقدر الموارد البشرية ب (867) موظف وهذا تعداد قليل مقارنة بالسنوات السابقة.

ü   من حيث فئات العمر يلاحظ أن شريحة الموظفين لأقل من 30 سنة تمثل الأغلبية بأكثر من 50 %

من حيث التعداد الإجمالي للموظفين المتواجدين   بمصالح الادارة المحلية .

Ø   جاءفي نص المادة 33 من الأمر 66 / 133 مايلي :

إن التنقيط من حق السلطة التي لها حق التعيين و التي تخصص كل عام للموظف بناء علي اقتراح رئيس المصلحة نقطة مرقمة يرفق بها التقدير العام وفيما يخص هذه السلطة فإن المرسوم 90/99 المتعلق بسلطة التعيين و التسيير الإداري يشير إلي أن سلطة التعيين تعود إلى كل من الوزير الوالي رئيس المجلس الشعبي البلدي ، ومدير المؤسسة العمومية و الذي تعود لهم الصلاحية منح النقطة النهائية.

 

 

الولاية وهي تتكون   من

وسنتناول  عينة من مديرية الادارة المحلية ،مصلحة الموظفين بكون لها علاقة مباشرة بموضوع دراسة  وواقع تسيير الوارد البشرية .

ü   وبالنسبة للموارد البشرية يبلغ عددها  (867) موظف تنظمها وتسيرها هذه المصلحة  والتابعة

في االهيكل  التنظيمي للولاية    وانشات بمرسوم رقم 94-215 المؤرخ في 14 صفر عام 1415 الموافق 23 يوليو سنة 1994 ، يحدد اجهزة الادارة العامة في الولاية وهياكلها.  المتضمن تنظيم أو تقييم الإقليمي للبلد وكذا المرسوم الذي يحدد صلاحيات الولاة. وتتمتع باستقلالية التسيير الاداري  والمالي.

و على مستوى اقليم الولاية .ومن حيث الاشراف على وصاية البلديات   بالعلاقة المرتبطة بتسيير الموارد البشرية فيما يتعلق  بجانب الرقابة والتنظيم والتشريع مع مطابقة القوانين المنظمة لذلك .وبالاضافة الى مهمة التوظيف الداخلي والخارجي لمصالح  الولاية والبديات وذلك ضمن مخطط تسيير الموارد البشرية وهي تتكون من المصالح التابعة لها وفق  البطاقة التقنية  المبينة للهيكل التنظيمي للولاية

وتتولى هذه المديرية بالدرجة الاولى بتسيير الحياة المهنية لكافة مستخدمي الولاية .

المطلب الثاني:  من حيث تركيبة الموارد البشرية و تسييرها

نتعرض في هذا المطلب الى بنية الموارد البشرية المتواجدة:

ü   من حيث المعايير التالية: الجنس-الاصناف-الفئات العمرية و كيفية تسييرها منذ الالتحاق باالوظائف.

ü   اهم المحطات التي يمر بها الموظف خلال حياته المهنية و قد اشرنا اليها في جدول بعنوان تركيبة الموارد

البشرية من حيث الجنس و الاصناف.

ج-من حيث فئات العمر: يلاحظ ان شريحة الموظفين اقل من 30سنة تمثل الاغلبية باكثر من50% من التعداد الاجمالي للموظفين.

2- من حيث التسيير:

ا-التوظيف:

-ينظم التوظيف كل من القانون الاساسي العام للوظيف العمومي مع اخذ في بيان المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية فيما يتعلق باعلان التوظيف على سبيل المسابقة مع تحديد المناصب الخارجة و على سبيل الامتحانات المهنية وفق المناصب المفتوحةوفقا للتنظيم.89- 244المتعلق بالقانون الاساسي للاعوان المشتركة بالمؤسسات و الادارات العموميةو89-225المتعلق بالقانون الاساسي للعمال المهنيين سائقي السيارات و

وهي نفس الشروط الواردة بالقانون الاساسي للموظفين العموميين

§       -المؤرخ في رجب عام 1417الموافق 09ديسمبرسنة 1996.

§       المؤرخ في 07جمادى الاول عام 1410الموافق 25ديسمبرسنة 1985-جريدة رسميةرقم51ص366.

§       المؤرخ في 07 جمادى الاول عام1410 الموافق25ديسمبر1989-جريدة رسميةرقم 5ص1399.

·       كيفية الالتحاق بالوظائف

ü   بالنسبة للعمال المنتمين للاسلاك المشتركة بالمؤسسات و الادارات العمومية:

ü   عن طريق شهادات المدرسة الوطنية لللادارة.                                            

ü   عن طريق المسابقات للمترشحين الحاصلين على شهادات التعليم العالي.                    

ü   عن طريق الامتحان المهني في حدود30% من المناصب المطلوب شغلها فيما يخص الملحقين و المحاسبين

الذين يثبتون5سنوات خدمة فعلية.                     

ü   عن طريق الاختيار في حدود10 بالمائة من المناصب من بين الملحقين الاداريين و المحاسبين الذين يثبتون 10سنوات ادائهم للخدمة الفعلية.يمكن التوظيف عن طريق شهادات المترشحين المتحصلين على

شهادة ماجيستير للعلوم القانونية و الاقتصادية و الاجتماعية. بالنسبة للعمال المهنيين و الحجاب:

ü   عن طريق امتحان مهني.

ü   عن طريق المسابقات.

ü   عن طريق الاختيار.

ü   عن طريق التاهيل المهني.

ü   عن طريق الفحص المهني.

من حيث التسيير ان الاجوبة التي تقدم جملة من الملاحظات حول تسيير الحياة المهنية للموظفين بحيث:

ا-التربص:

نلاحظ بداية ان التسيير يتميز بطابعه التنظيمي المحط اذ تقتصر العمليات المرتبطة بتوظيف التربص الى المعايير القانونية و يعمل المسيرون على تطبيق احكام النصوص.

النصوص التطبيقية في اطار التوظيف و الامر ذاته

بالنسبة للمتربص نلاحظ ان له صيغة شكلية محضة و لا يؤثر بصفة هامة على اتخاذ قرارات التوظيف.مع الاشارة الى ان الترسيم على مستوى هياكل الولاية له ميزة بالنسبة للاسلاك الخاصة بالقطاع اي على اساس الاسلاك التربوية و التي بالاضافة الى الاحكام العامة المطبقة على الاسلاك المشتركة تخضع لمرحلة الزيارة الميدانية من طرف مفتش التربية بعد النجاح في الامتحان الشفوي و يرجع ذلك لخصوصية هذه الوظيفة.

ب-الترقية:

تتم على تطبيق القانون فقط دون الاخذ بعين الاعتبارمعايير موضوعية اخرى لاسيما تلك المرتبطة بالكفاءة والتي عليها النظرة العصرية لتسيير الموارد البشرية,كما ان جدول الترقية يوضع فقط لمتطلبات الرقابة المفروضة من طرف مديرية الوظيف العمومي حسب ماهو جاري العمل به.

ج-التكوين:

بالرغم من وجود خصوصية يتمتع بها القطاع والمتمثلة في وجود نظام التكوين وتحسين المستوى يبقى من اهتمام السلطات المخولة لتسيير الموارد البشرية بالنظر لدراسة دقيقة للحاجات في مجال التكوين.

د-التقييم:

يعتبر احد الاسس القوية التي يرتكز عليها التسيير العصري للموارد البشرية اذ من خلاله يمكننا ضبط سياسة تكوينية فعالة,كما ان بناءه على اسس ومعاييرصلبة يسمح من زيادة فعالية العمل الاداري خاصة في اطار اجراءات الترقية.

لكن ما تمت ملاحظته على مستوى الميدان المتعلقة بالتقييم والواردة في الاستبيان ان هذا الاخير يتمثل في التنقيط فقط بالصفة التي ينص عليها القانون لاغير.

 

ه-التسيير التنبؤي على مستوى الادارة العملية :

يلاحظ المفاهيم المرتبطة بالتسيير التنبؤي وتداخله مع مفهوم المخطط السنوي للموارد البشرية الذي يعتبرونه على انه تسيير تقديري من جهة وتداخله كذلك مع التوقعات المرتبطة بتطور الادارات وكذا النظر في التقييم الاداري والذي حدث ما حدث سنة1984من نقص الاطارات المسيرة وذوي الخبرة ولاسيماعلى مستوى البلديات.غير انه بعد اعتماد المخطط السنوي للموارد البشرية والمحدد بالمدة حيث يدقق ويستدرك كل التوقعات المضبوطة بالتدقيق المعين سنة1995.

 المتعلق بالاعداد والمصادقة على المخططات السنوية لتسيير الموارد البشرية في اطار السنة المالية الجديدة.

المبحث الثاني:تقييم واقع تسيير الموارد البشرية في ادارة الولاية.

بعد التطرق الى تنظيم وتركيب الموارد البشرية لدى العينة المختارة يمكن ان نلخص الى حصيلة تقييمية شاملة تحاول عكس اهم العراقيل الملاحظة في اغلب الولايات مدعمة باقتراحات لمعالجتها،وما يمكن تداركه في هذا المجال من خلال الامر06/03.النصوص التطبيقية.                                                                                      المطلب الاول:تقييم واقتراحات حول تسيير الموارد البشرية التابعة للاسلاك المشتركة.         ان الدراسة الوصفية لحالة تسيير الموارد البشرية تسمح بتقديم بعض الملاحظات المرتبطة بمناهج التسيير العصري للموارد البشرية تعني كل ادارات الوظيف العمومي ما يسمح بتقييم شامل وعام لها.

 

 

 

الفقرة الاولى:تقييم عام لوظيفة تسيير الموارد البشرية في الولايات

الملاحظات المقدمةفي هذا الاطار تخص اساسا التنظيم والتسيير:

Ø   من حيث التنظيم:

يوضح القانون الاساسي للوظيف العمومي جملة من الاليات التي تسمح بتسيير الحياة المهنية للموظف الاان التطبيق الجامد لهذه الاليات الذي تلتزم به الادارات العمومية لا يجنبها مواجهة بعض الصعوبات والاختلالات التي تحول دون التسيير الفعال للموارد البشرية.

ا-من حيث التوظيف:

من المفروض ان تتماشى قواعد قانون الوظيف العمومي مع التسيير الحديث للموارد البشرية الا ان صلابة وجمود هذه القواعد قد يشكل عائقا امام ما يمكن ان تقدمه هذه الاليات من ايجابيات.ذلك مانلمسه خصوصا فيما تضمن القانون من ضرورة الالتزام بنسب محددة في التوظيف. حيث يفرض نسبة محددة  للتوظيف الداخلي لايمكن للادارة  تجاوزها وبالمقابل يعطي نسبة  اعلى للتوظيف الخارجي  مقارنة مع الاولى,الامر الذي يقلص من فرص الترقية ومايؤثر بشكل سلبي على حظوظ  في الاستفادة  من الترقية  مايؤدي  الى خفض معنوياتهم  اذن جمود القواعد القانونية يقف  امام تسيير الموارد . فهي احيانا تترك المجال واسعا للادارة لتاخذ زمام الامور من اجل المبادرة وتسيير مواردها بما يتماشى وحاجياتها.

لكن الادارة تدخل بشكل سلبي ويخلف مشاكل في التسيير كما هو الحال بالنسبة للموظفين الجدد الى وظائف لا تتماشى مع تكوينهم الاولي,الشيئ الذي يقلص من اداء عملهم وابراز كفاءاتهم,كما ان بعض الادارات تحصر التعاقد في مجال التوظيف في صنف التنفيذ بالرغم من الايجابيات التي تميز هذا النوع من التوظيف مرونة في التسيير والتحكم في المستخدمين وتخفيف التعداد مع وجود امكانية استقدام كفاءات لتحقيق مهام مؤقتة.

ب-من حيث التربص:

يفترض ان يكون للتربص اهمية بالغة باعتباره استمرارية لتكوين الموظف الجديد وفرصة لتجريب قدراته وللسماح له بالتاقلم مع الادارة الا ان اغلب الادارات تعتبره شكليا يرتبط بتطبيق القانون حيث لا يكون المتربص متابعا هذه الفترة من طرف مشرف على التربص مع غياب الاجراءات اللازمة لتكون متابعة فعالة وهادفة الى تحسين المستوى ولوان الجامعة الجزائرية ملتزمة بالضوابط المنصوص عليها من بداية التكوين الى غاية انتهاء مدة التكوين,ويبقى على الموظف ابرازقدراته واستيعاب رصيد المعرفة وان يشعر بتقييم فعلي وموضوعي.

مصلحة الميزانية والممتلكات   

وهي كل ما يتعلق بالنفقات التابعة لهذه المصلحة وهي بدورها تنقسم إلى ثلاثة مكاتب هي:

v  مكتب ميزانية الدولة:

 يقوم بتحضير ميزانية الولاية وتقسيمها على القطاعات المعنية به، وتكون هذه الميزانية مخصصة من وزارة الداخلية و الجماعات المحلية سنويا تقوم بتوزيعها على مختلف ولايات الجمهورية ، و تقوم الولاية بدورها بتوزيع على قطاعات معينة مثلا: على شكل أجور للموظفين، نفقات خاصة بتسيير الولاية: عتاد ، خدمات اجتماعية، ترميم مباني الدولة......إلخ.

v  مكتب ميزانية الولاية:

 تتمثل في ميزانية خاصة بالولاية، مثلا: شراء ألبسة لحراس الأمن الولاية، نفقات متعلقة بتسيير الولاية، أجور تابعة لميزانيـة الولايــة بالنسبــة للمـوظفين الغيـر مرسمين، بنـاء طرقـات و مستشفيات.....إلخ.

v  مكتب الممتلكات:

هي التي تخص جميع ممتلكات الولاية، و تتكلف بالميزانية الخاصة بالولاية و دوائرها و بلدياتها : فيما يتعلق بصيانة المباني الخاصة بالإطارات في الولاية، حضيرة السيارات......إلخ.

  مصلحة المستخدمين في الولاية   

هي التي تتكلف بتوظيف المستخدمين التابعين للولاية و الدوائر، و الموظفين التابعين لوزارة الداخلية على مستوى المحلي: تتكون بدورها من مكتبين:

v  مكتب تكوين وتسيير موظفي الولاية:

هو المكلف بتوظيف أول إجراء من الإعلان عن التوظيف، ومتابعة المسابقات الخاصة بالتوظيف، وتقديمها للتأشيرة، بالإضافة إلى توظيف في الولاية تقوم هذه المصلحة على متابعتهم عن طريق التكوين والترقية في الدرجة و في الرتبة، و هذا يتم عن طريق اللجنة المتساوية الأعضاء.

v  مكتب تكوين وتسيير موظفي البلديات:

تقوم الولاية في هذه الحالية بالقيام بسلطة الوصاية والرقابة عن طرق توجيهات وتعليمـات، توجـه لمسـيري الموظفيـن علـى مستوى البلديـات، وكذلك تبلغ لهم كل النصوص والتعليمات الخاصة بتسيير الموارد البشرية.

  مصلحة التنشيط المحلي   

  تقوم بمتابعة حركة البلديات، أي الإشراف على الدوائر و البلديات التابعة للولاية و الإشراف على مستوى الولاية نفسها عن طريق مراقبة مصالحها و أموالها، ودراسة الميزانية و مراقبتها إلى غاية تنفيذها، أي كل أملاك البلديات تسير من طرف المصلحة من حيث الجانب المالي و جانب الأملاك  ( العقارية، المنقولة).

بالإضافة إلى مراقبة ومتابعة الصفقات التابعة للولاية التي تهتم بالقطاعات الداخلية والجماعات المحلية والإتفاقيات المبرمة من طرف البلديات مثلا: الإنجاز والتوريد.  وتتكون المصلحة بدورها من مكتبين:

v  مكتب ميزانية وممتلكات البلديات:

وهي خاصة بكل ما يتعلق بالميزانية والممتلكات العقارية والمنقولة للبلدية.

v  مكتب الصفقات والبرامج:

 ينقسم إلى قسمين:

صفقات تابعة للولاية (أي مسجلة في قطاع الداخلية أو ميزانية الولاية.

مراقبة الصفقات التي تبرمها الولاية في جميع النشاطات إذا كانت مطابقة للقوانين المعمول بها أولا.

[location_sep] الولاية [location_sep] التنظيم الإداري للولاية [location_sep] مديرية التنظيم والشؤون العامة

الأمانة العامة / الديوان / المفتشية العامة/ مديرية المواصلات السلكية و اللاسلكية الوطنية/ مديرية التنظيم والشؤون العامة/ مديرية الإدارة المحلية/ مندوبية الأمن

الإدارات الدوائر البلديات

تم إنشاء مديرية التنظيم والشؤون العامة وفق الهيكل والصلاحيات الموجودة حاليا  بموجب المرسوم التنفيذي رقم 95-265 المؤرخ في 06 سبتمبر 1995 المحدد لقواعد تنظيم وسير مصالح الشؤون العامـة والإدارة المـحليـة وهي المسؤولية على:

ü   ضمان تنفيذ وتطبيق القواعد القانونية العامة ( نصـوص قانونـيـة و تنظيمية).

ü   ضمان المراقبة على شرعية التدابير التنظيمية المعتمدة محليا (مداولات المجلس الشعبي الولائي و المجالس

الشعبية البلدية).

ü   ضمان تقديم التقارير ودراسة الأعمال الإدارية للولاية و البلديات التابعة لها.

 التكفل بمتابعة الإجراءات الخاصة نزع الملكية  و وضعها تحت تصرف الدولة لأجل المنفعة العامة قصد إنجـاز مشاريـع اقتصاديـة و اجتماعية و تربوية و رياضية في إطار مختلف برامج التنمية المحلية و كذلك برامج التنمية القطاعية.

 

 

 

 

 

تتكون هذه المديرية من ثلاث مصالح هي:

DRAG

   مصلحة التنظيم العام  

v  مكتب المؤسسات المصنفة:

  يتكلف بملفـات إنشاء المؤسسات المصنفـة مثـل المقاهـي و المخابـز و الحمامات و المرشات و كذلك المؤسسات المصنفة من درجة أعلى مثل تربية الحيوانات و الدواجن، حيث تخضع هذه المؤسسات إلى تقديم ملفات لتمكين أصحابها من ممارسة نشاطاتهم وفقا لما ينص عليه التنظيم الخاص بهذه المؤسسات المصنفة.

v  مكتب الإنتخابات والجمعيات:

يتكفل هذا المكتب بتنظيم مختلف الانتخابات على مستوى الولاية من انتخاب أعضاء البرلمان بغرفتيه المجلس الشعبي الوطني و مجلس الأمة وكذلك الانتخابات المحلية للمجالـس الشعبية الـبلديـة و المجلس الشعبي الولائي كما يتكفل بتسيير المنتخبين لكل هذه المجالـس خلال العهـدة التي يقومون بــها و هذا بمتابعة ملفاتهم الإدارية و كل ما تتضمنه من عقوبات إدارية المسلطة على المنتخبين لا سيما أعضاء المجلس الشعبي الولائي و أعضاء المجالس الشعبية البلدية.

كما أن هذا المكتب يتكفل بسير جمعيات المجتمع المدني و الجمعيـات الدينيـة و الخيرية و الثقافية المعتمدة و يتابع نشاطاتها و يتكفل كذلك بتجديدها دوريا.

 

v  مكتب حركة السيارات:

  يتكفل بملفات ترقيم السيارات و إنجـاز البطاقـات الرماديـة للسيـارات و المركبات كما يقوم بإنجاز بطاقات المراقبة للسيارات التي تباع من الولاية إلى ولايات أخرى كما يقوم بإنجاز البطاقات الرمادية بعد حصوله على شهادات التأكيد من الولايات التي قدمت منها السيارات المباعة إلى الولاية مقر سكن الشاري.

v  مصلحة تنقل الأشخاص  

هي مصلحة تتكفل بتسيير الحالة المدنية والخدمة الوطنية وتنقل الوطنيـيـن والأجانـب وتتكون من ثلاثة مكاتب وهي كالـتالي:

Ø   مكتب الحالة المدنية والخدمة الوطنية:

  يتكفل بتسيير الحالة المدنية للبلديات و متابعتها و هذا بتلقيه للإحصائيات الخاصة بالبلديات لكل ثلاثة أشهر (ميلاد – زواج – وفاة) ويقوم بإرسالها دوريا لوزارة الداخلية و الجماعات المحلية كما يقوم بجلب وثائق الحالة المدنيـة و هي 28 مطبوعة تضاف إليها مطبوعة شهادة الميلاد رقم 12 خ التي توز عهاا على البـلديات حسب الطلبـات المـقدمة و الاحتياجات لكل بلدية من هذه الوثائق، بالإضافة إلى ذلك يقوم هذا المكتب بتنظيم عملية تسجيل شباب الخدمة الوطنية، حيث يقوم بإحصاء الدفعات خلال شهري جانفي و فيفري في كل سنة ويضبط القوائم الاسمية في سندات ورقية و سند قرص مضغوط وتحويلها إلى مكتب الخدمة الوطنية بالنواحي العسكرية في كل  شهر مارس من كل سنة.

 

Ø   مكتب تنقل الوطنيين:

يتكفل بوثائق الهوية والسفر لفائدة المواطنين من جوازات السفر و بطاقات التعريف الوطنية، حيث يقوم بصفة مستمرة منتظمة بمتابعة إحصائيات لوزارة الداخلية و الجماعات المحلية كما يقوم بجلب حصص الولاية من جوازات السفـر و بطاقـات التعـريف الوطنيـة من المطبعـة الرسميـة بالجزائـر و توزيعها على الدوائر حسب الاحتياجات و الطلبات المقدمة بصفة منتظمة من هذه الوثائق و كذلك المطبوعات البيومترية التي رافقت هذه الوثائق عند انطلاق عملية إنجاز بطاقات التعريف الوطنية و جوازات السفر البيومترية.

كـما يقوم دوريا بجلب حصة الولاية من شهادة الميلاد رقم 12 خ و التي تستعمل في ملفات جوازات السفر و بطاقات التعريف الوطنية، غير أن هذه الوثيقة (شهادة ميلاد 12 خ) أصبحت تستعمل فقط في ملفات جوازات السفر، أما بطاقات التعريف الوطنية تستعمل فيها شهادة ميلاد رقم 12 الأصلية و هذا تسهيلا على المواطنين للحصول على وثائقهم في فترة وجيزة.

كـما أن هذا المكتب يتكفل كذلك بملف كذلك بملف التسجيل للحج و تستقبل الملفات الحج الناجحين في القرعة كافة بلديات الولاية  بلدية، و يقوم بملأ دفاتر الحج لكل موسم و إرسالها لوزارة الداخلية و الجماعات المحلية للحصول على التأشيرات اللازمة من سفارة المملكة العربية السعودية قصد أداء مناسك الحج.

بالإضافة إلى ذلك يقوم المكتب بتسيير ملفات الأمراض العقليا، بحيث تستقبل ملفاتهم من البلديات عبر الدوائر و يقوم بتحضير القرار الولائي لكل مرض استوفى الشروط لاسيما شهادة طبية تكون صادرة عن طبيب أخصائي و تكون مدة المكوث بالمستشفى الأمراض العقلية.

 

Ø   مكتب تنقل الأجانب:

يقوم هذا المكتب بالتكفل بالأجانب هند تنقلهم و إقامتهم و كذا ممارستهم لمختلف النشاطات الاستثمارية و التجارية حيث يتكفل بالتنسيق مع مصالح أمن الولاية بإنجاز بطاقات الإقامة للأجانب.

  تكون بطاقات الإقامة مدتها سنتين فقط ، أو مدتها 10 سنوات لمن كانت له إقامة أكثر من 07 سنوات، وفقا لأحكام القانون 08-11 المؤرخ في 15 جوان 2008، المتضمن إقامة وتنقل الأجانب، بالإضافة إلى ذاك يقوم هذا المكتب بإنجاز وصلات خاصة ببطاقات التاجر الأجنبي، كما يتابع حركات تنقل الأجانب وهذا بالتنسيق مع مصالح الأمن.

علاوة عن هذه المهام فإن هذا المكتب يتكفل أيضا بعملية الزواج المختلط بين جزائري بأجنبية أو العكس، فبالنسبة للجزائرية التي تتزوج من شخص أجنبي غير مسلم توجب عليهم إثبات الديانة عن طريق إجراءات مديرية الشؤون الدينية و الأوقاف للولاية ، وبعد ذلك القيام بإجراءات أخرى على مستوى الولاية و مصالح الأمن، وبعد الانتهاء من ذلك يتقدم المعنيان بملف إداري يخص طلب زواج مختلط و تقوم المصالح الولائية باستقبال الملف و إرساله للتحقيق، و على ضوء النتيجة الإيجابية للتحقيق تقوم المصلحة بإصدار ترخيص الزواج الأجنبي يتم إمضاءه من طرف السيد الوالي و يرسل إلى البلدية مكان إقامة الزوج أو الزوجة الجزائريين لإتمام مراسيم الزواج بالحضور الإجباري للزوجين.

Ø   مصلحة الشؤون القانونية والمنازعات   

  تتكفل هذه المصلحة بالشؤون القانونية والمنازعات للولاية و المديريات المجلس الولائي ( المجلس التنفيذي ) سابقـا، حيث تقوم بمراقبـة مشاريـع القرارات الولائيـة والقرارات التي تقدمها مديرات المجلس الولائي ويتم إمضائها من طرف الوالي أو الكاتب العام للولاية كون أن هذا الأخير له سلطة التفويض الاختصاص في المجالات التي تخص صلاحيات الوالي، وتتكون هذه المصلحة من ثلاثة مكاتب وهي كالتالي:

v  مكتب نزع الملكية والمنازعات:

  يتكفل بالإجراءات الخاصة بنزع الملكية من أجل المنفعة العامة و يقوم بجميع الإجراءات الخاصة بهذه العملية بهذه العملية مع مديريات المجلس الولائي التي يتبعها المشروع كالطـرق والري والفلاحـة وفي مجـالات أخرى كالصحـة والتجارة وأملاك الدولة وغيرها، كما أن هذا المكتب من صلاحياته دراسة و متابعة المنازعات التي تكون بين الولاية والمواطنين هم مصلحة وبينهم و بين مديريات المجلس الولائي المعنية بك عملية لاسيما ما تعلق منها بنزع الملكية لأجل المنفعة العامة، حيث المنازعات تصل أحيانا إلى القوائم في حالة رفض المواطنين الذين انتزعت منهم الأراضي للفائدة العامة لاسيما فيما يخص منحه التفويض التي يكثر فيها الطعن لدى العدالة كون أن تقويم مصالح أملاك الدولة لم يرضيهم مما يلجئوا إلى العادلة لإعادة النظر في التقويم المالي.

v  مكتب العقود الإدارية والمداولات الولائية:

يتكفل هذا المكتب بمتابعة العقود الإدارية المتمثلة في القرارات التي يصدرها الوالي فائدة الولاية و كل مديريات المجلس الولائي و هذا لأجل تنفيذها  كما يتابع المداولات الصادرة عن المجلس الشعبي الولائي و التي يتم تجسيدها بواسطة قرارات ولائية تتعلق بكافة النشاطات التنموية في جميع المجالات الاقتصادية والاجتماعية والثقافية والرياضية وغيرها في المجالات الأخرى المتعلقة بفائدة المصلحة العامة.

 

 

v  مكتب العقود الإدارية والمداولات البلدية:

  يتكفل هذا المكتب بمتابعة العقود الإدارية البلدية المتمثلة في القرارات التي تصدرها البلديات في جميع مجالات التنموية المحلية وكذلك مداولات البلديـات ومدى تطبيقها وتجسيدها وتخص هذه المداولات التنمية المحلية في جميع المجالات الاقتصادية والاجتماعية والثقافية والرياضية وغيرها من المجالات الأخرى المتعلقة بالمصلحة العامة.

الصفحة الرئيسية | إتصل بنا | تنويه قانوني | خريطة الموقع

جميع الحقوق محفوظة, ولاية تيارت. 

الفقرة (5): التكوين

يشكل التكوين بالنسبة لكل إدارة عصرية توجها حاسما من اجل التحسين المستمر للمؤهلات المهنية للموظفين و التكيف الدائم لمعارفهم مع تطور مختلفة الوظائف.

أ‌-      التكوين وفق المنطق القانونية :

لقد كرس المرسوم التنفيذية 96 – 92 المؤرخ في 03/03/1992 المتضمن تكوين الموظفين تحسين مستواهم وتجديد معلوماتهم تنظيما مناسبا قصد إعطاء دفع لعمليات تكوين الموظفين وتزويدهم بالأدوات النظرية و المنهجية و التقنية التي تمكنهم من ممارسة نشاطهم بصفة فعالة.

أولا: القواعد العامة في عملية التكوين :وتمثل في كل إجبارية وضع مخطط تكوين سنوي أو متعدد السنوات في جميع الإدارات و الهيئات العمومية وكذا تدخل السلطة المكلفة بالوظيفة العمومية في تخيط وتنسيق نشاطات التكوين .

-        تناول المرسوم التكوين في 03 أبعاد :

ü   التكوين الأصلي لتحضير شغل منصب مباشر

ü   تحسين المستوي وتحديد المعلومات

ü   الرسكلة للتحفيز من اجل شغل وظيفة جديدة.

ثانيا: الضمانات في إطار عملية التكوين:

Partager cet article